KAOS (ORDO AB CHAO)

 

1. Kaos Kavramı ve Kaos Teorisi

 

Günlük yaşantıda gözlemlediğimiz ve birbirleri ile sanki ilişkisi yokmuş gibi

görünen, düzensiz, tesadüf eseriymiş gibi izlenim veren durum ve olayların,

değişik bir bakış açısından ele alındığında aslında muazzam bir düzenin parçası

olduğu gerçeği klasik bilimden kaosa geçişi niteler. Kaos kavramı sözcük anlamı

itibariyle günlük dilde, “karmaşıklık, düzensizlik, belirsizlik” hatta anarşi” gibi

ifadeleri çağrıştırır. Kavram, yunanca “boşluk, yarık, hudutsuzluk” anlamlarına

gelen “Khaos” kelimesinden gelmektedir. Kaos kavramı günlük dildeki

kullanımından farklı olarak bilimsel anlamda “düzensizliğin içindeki düzen”

manasında kullanılmaktadır. Kısaca günlük dildeki kullanımı ile bilimsel

kullanımı arasında oldukça önemli fark vardır. Kavram ile ilgili en doğru tanımı

veren teorik fizikçi Jensen, kaos’u “kompleks, doğrusal olmayan dinamik

sistemlerin düzensiz ve öngörülemez davranışı” şeklinde ifade eder (Gleick,

1995:16). Tanımda yer alan kompleks ifadesi karmaşıklığa, doğrusal olmayan

(nonlineer) ifadesi özgün bir matematiksel yapıya, dinamik ifadesi ise sabit

olmayan değişken bir yapıya işaret etmektedir (www.ittu.edu.tm/16.htm).

Kaos kavramı ve teorisi ile ilgili her şey ilk olarak 19. yüzyılın sonlarında

Fransız matematikçi Jules Henri Poincare’nin çalışmaları ile başlamıştır.

Dinamik sistemler üzerinde çalışmış olan tüm klasik fizikçi ve matematikçiler

arasında kaos kavramını en iyi anlayan bilim adamı Poincare olmuştur. Poincare

“Bilim ve Yöntemler” adlı eserinde, çok değişkenli sistemlerin kalıcı

çözümlerinin olmadığını, çözümlerinin sonsuz bir şekilde sürebilen oynak bir

durum alacağını ve bunun da sistemlerde geleceğin tahminine izin

vermeyeceğini ifade eder. Poincare şöyle devam eder: “Dikkatlerimizden kaçan

küçücük noktalardan biri, öylesine büyük ve önemli sonuçlara neden olur ki,

bizde kalkıp bu sonucun rastlantı sonucu ortaya çıktığını söyleriz. Tabiatın

yasalarını ve evrenin başlangıç anındaki durumunu tam olarak bilebilmiş

olsaydık, evrenin başlangıç durumunu izleyen daha sonraki anlardan birinde

hangi durumda olacağını da tam olarak öngörmemiz mümkün olabilirdi. Tabiat

Düzen mi Düzensizlik (Kaos) mi? Örgütsel Varlığın Sürdürülebilirliği Açısından Bir Değerlendirme

yasalarının artık bizden kaçıracak hiçbir sırrı kalmamış olsa bile, gerçek durum

konusunda yaklaşık olarak bilgi sahibi olabilirdik. Bu sayede, başlangıç

durumunu izleyen durumu aynı şekilde yaklaşık değerler olarak öngörmemiz

olanak dahilinde olsa, tüm istediğimizi gerçekleştirmiş olur ve biz de bu

fenomenin öngörülmüş olduğunu, yasalara uygun olarak cereyan ettiğini

söyleriz. Ne var ki, her zaman böyle olmamaktadır, başlangıç şartlarındaki

küçük farkların nihai olgularda çok büyük farklar oluşturduğu da görülmektedir.

Başlangıç koşullarındaki küçücük bir hata nihai olguda muazzam bir hataya

neden olacaktır. Bu durumda, olacağı öngörmek olanaklı değildir….” (Latif,

2002:126).

Kaos anlamındaki düzensizlik, basit bir dağınıklık yada karmaşa değildir.

Düzensizliği bu şekilde tanımlamak hem kaosu, hem de kaosun zıddı olan

düzeni anlaşılmaz hale sokmaktan başka işe yaramayacaktır. Örneğin

düzensizlik, bir öğrencinin dağınık durumdaki, birinin toplamasını ve yeniden

bir düzen yaratmasını bekleyen çalışma masası ile ölçülemez. Bu durum bir an

için ihtiyaç duyulan bir dökümanın bulunmasını engelleyebileceği gibi, ilgili

dökümanı bırakılan noktada bulmayı kolaylaştırması açısından bir düzen olarak

da algılanabilmektedir. O halde düzen farklı bir çok olası yorumları içerecektir.

Dökümanların yerlerinin değiştirilmesi ile farklı ve yeni bir düzen ortaya çıkacak

ve burada her gözlemci düzenin belirli bir modelini görecektir. O halde dağınık

haldeki dökümanlar ve aralarında ilişki kurma oluşturulan düzenin bir şeklini

ifade eder. İşte tam burada kurallar ortaya çıkar ve böyle bir yapı gözcü için

eksik parçaların fark edilmesi ve bunların giderilmesi olanağını sağlar. Şayet

müdahale edilir ve düzeltmeye gidilir ise bu defa tamamen farklı bir düzen söz

konusu olacaktır (Latif, 2002:124).

Her ne kadar kaos kavram ve teorisinin babası olarak J.Henri Poincare kabul

edilse de teoriye en önemli katkıyı 1960 yılında M.I.T.’de meteoroloji profesörü

olan Edward Lorenz yapmıştır. Lorenz, basit bir hava tahmin raporu

hazırlayabilmek için bilgisayarına veriler girmekte ve sonuçta bulduğu sıcaklık

değerlerini grafikle göstermekteydi. Lorenz, tesadüf eseri seçmiş olduğu sıcaklık

değerlerini en hassas termometrenin dahi algılayamayacağı düzeyde ufak

oranlarda yükselterek fonksiyonu tekrar çalıştırdığında, fonksiyonların

grafiklerde de her hangi bir fark yaratmamasını beklerken sonuçta ortaya

bambaşka fonksiyonların çıktığını gördü. Grafikteki iniş ile çıkışların uzun

dönemde tıpkı bir kelebeğe benzer desene neden olduğunu gözlemledi.

Lorenzin bu sonuçtan çıkardığı yorum, doğru ve güvenilir bir uzun vadeli hava

tahmininin kaotik davranışı nedeniyle belli bir süreyi aşamayacağı, bu nedenle

periyodik olmayan davranış özellikleri gösteren hiçbir sistemde öngörü

yapmanın mümkün olmadığı şeklinde olmuştur (www.elyadal.org/kaos.htm).

Burada söz konusu olan doğal olaylardır. Doğal olayların çok büyük bir bölümü

dinamik olduğu kadar aynı zamanda doğrusal olmayan özelliklerdeki yasalar

tarafından yönetilmektedirler. Gerçekten de Massachusetts’deki hafif bir rüzgar

yada bir sıcaklık düşüşü örneğin Florida’da birkaç ay sonra şiddetli bir fırtınaya

dönüşebilmekteydi. Kısaca bu durum, değişkenlerdeki küçük değişmelerin

başlangıçta hiç tahmin edilemeyen şaşırtıcı sonuçlarının olabileceği anlamına gelmekteydi (Latif, 2002:127).

Lorenz, dıştan düzensiz olarak görünen ama içsel bir düzene sahip olan

kaotik sistemlerin iki temel özelliğini öne sürerek “kaos teorisi”ni açıklamaya

çalışmıştır (Gleick,1995:67);

a)Başlangıç Durumuna Hassas Bağımlılık; ile ifade edilmek istenen daha

sonraları “kelebek etkisi”-Amazonlarda bir kelebeğin kanat çırpmasıyla havada

oluşacak dalgaların dünyanın bir diğer ucunda bir müddet sonra kasırgaya neden

olması- olarak adlandırılmıştır. Kelebek etkisi gereğince, karmaşık sistemdeki

çok küçük, önemsiz gibi görünen ve çoğu zaman dikkate alınmayan bir etki

beklenmeyen büyük sonuçlar yaratmaktadır. Gerçek hayatta olduğu gibi bilimde

de, bir takım zincirleme olaylarla küçük değişiklikleri büyük ve önemli sorunlar

haline getiren bir kriz noktasının olduğu kabul edilir. Kaos ise, işte bu

noktaların her yerde oldukları manasına gelmektedir.

b)Rastgele Olmamak; ise dünyadaki bir çok olayın aslında kaotik bir

yapılanmaya, tüm kaotik yapılanmaların ise kendi içerisinde bir düzenliliğe sahip

olduğu anlamına gelmektedir. Örneğin, sigara dumanının bir takım düzensiz

helezonlar halinde dönerek yükselmesinde, bayrağın rüzgardaki dalgalanışında,

otoyolda birbirinin peşi sıra seyreden arabaların davranışında yada musluktan

damlayan suyun önce düzenli aralıklarla düşerken zamanla düzeninin

bozulmasında hep kaos ortaya çıkmaktadır. İşte bu davranış biçimleri yeni

bilimin yasalarına uymaktadır. Klasik bilimin nedensellik anlayışına

oturtulamayan ve dinamik sistemler olarak adlandırılan süreçte kaosun

determinizmi yıktığı ve sıkışan bilime yeni bir soluk getirdiği savunulmaktadır.

2. Yeni Bilim: Kaos

Yeni bilim kavramı, yönetim-organizasyon konularının daha iyi anlaşılmasına

etki etmektedir. Sosyal bilimler, ekonomi, sosyal psikoloji ve psikoloji üzerine

kurulan organizasyon ve yönetim teorileri ile uygulamalarının hemen hepsi

modern bilim üzerine kurulmuştur. Fakat bilimdeki devrim ile teori ve

uygulamalar yeniden gözden geçirilmek durumundadır. Yeni bilim ile yönetimle

ilgili yaklaşımların çoğu değişmese de uygulama anlamında yenilikler sağlanabilir

ve bazı durumlarda organizasyon ile yönetimi anlamak için alternatif bakış

açıları elde edilebilir. Yeni bilim kavramı ile daha çok kaos akla gelmekte ancak

kaos yeni bilimin sadece bir yönü ve çeşidini oluşturmaktadır. Kaos kavramı

belirsizlik ve tahmin edilemez değişimle tanımlanmakta ve yeni bilimin önemli

konularından sadece birini oluşturmaktadır. Bugün yeni bilim doğrusal olmayan

yapının bulunduğu, kaos, karmaşıklık, tahmin edilemezlik ve belirsizliğin doğal

olduğu bir dünyanın diğer yönünü tanıtmaktadır. Yeni bilim bir devrim

niteliğinde klasik bilimin yerini almaktadır. Aynı zamanda, modern bilimin

metotlarını sınırlı ölçüde kullanmakta ve doğrusal olmayan karmaşık sistemlerin

davranışları ile ilgilidir. Klasik modern bilim -Newton’un kurucusu olduğu- esas

olarak doğrusal sistemler ve bazen de doğrusal olmayan kapalı sistemlerle

ilgilidir. Yeni bilim ise, tamamen doğrusal olmayan bir sistemi ifade etmekte ve

diğer sistemlerle içsel bağlantıları bulunmaktadır. Sosyoloji, sosyal psikoloji,

Düzen mi Düzensizlik (Kaos) mi? Örgütsel Varlığın Sürdürülebilirliği Açısından Bir Değerlendirme

psikoloji, organizasyon teorisi, organizasyonel gelişim v.b. uygulamalı bilimlerle

bağlantılıdır (Tüz, 2004: 133-134).

Yeni bilimin, klasik bilime dönük en temel eleştirisi sistem, doğrusallık, hata

ve zaman gibi dört önemli kavram çevresinde toplanır

(www.isguc.org/necmihoca1.htm). Sistem, birbiri ile ilişkili parçaların

oluşturduğu bir topluluktur. Kavram, belirli parçalardan oluşan bir bütünü

niteler (Şimşek, 1996:97). Diğer yandan dinamik sistemler, zamanla değişen

sistem olarak tanımlanırlar yani doğrusal değillerdir. “Doğrusal” kavramı basit

bir ifade ile, matematiksel modellerin grafik üzerinde doğru biçiminde

gösterilebilmeleridir. İstatistikte değişkenler arasındaki ilişkiler genellikle

doğrusal modeller ile incelenir. Eğrisel ilişkilerle karşılaşılsa dahi bunlar doğrusal

şekle dönüştürülerek ifade yoluna gidilmektedir. Doğrusal sistemler basit

olmaları nedeni ile klasik bilimde oldukça ilgi görmüş ve yaygın olarak

kullanılmışlarsa da çoğu kez gerçekçi olmaktan uzak kalmışlardır. Bunun nedeni,

içinde yaşadığımız evrende doğrusal fonksiyonlarla açıklayabileceğimiz doğa

olaylarının yok denecek kadar az olmasıdır. Doğrusal sistemler grafiklerde bir

doğru şeklinde gösterilir ve basit doğrusal neden-sonuç ilişkisi, “A’daki değişim

B’de orantılı bir değişime neden olur” şeklinde kolaylıkla ifade edilebilir. Bu tür

doğrusal sistemlerde girdi ile çıktı arasında bir orantı vardır. Doğrusal

sistemlerde küçük nedenlerin etkisi küçük, büyük nedenlerin etkisi büyük olur.

Ayrıca doğrusal sistemlerde bütün, öğelerin toplamına eşittir yani ne fazla ne de

eksiktir. Bu nedenle doğrusal bir sistem kararlıdır, öngörülebilir, kesindir ve

dolayısıyla kaosa yer vermez (Gleick, 1995:29). M. Michaels, doğrusal olmayan

kompleks sistemleri açıklamak için bir taş yığınını örnek olarak verir. Bu

sistemde parçalar arasında bir etkileşim söz konusu değildir. Taşlardan birini

yığından aldığınızda kalan diğer taşlar değişen koşula uyum sağlamak için yeni

bir şekil alacaklardır. Bu yeni oluşumu tahmin etmek için öncelikle başlangıç

koşullarındaki her bir taşın pozisyon ve biçimi ile taş alındıktan sonraki -değişen

koşullar- önem ve niteliklerinin ne olacağının hesaba katılması gerekecektir.

Kompleks sistemler, doğrusal olmadıklarından dolayı grafik üzerinde sürekli

çizgiler halinde matematiksel denklemlerle ifade edilemezler

(www.matra.com.au/wdw.htm). Bir doğrusal modelden olan sapmalar klasik

bilimde “hata” olarak dikkate alınır. Yeni bilim deneysel hataların önemli bilgiler

verebileceğini anlatır. En az modele verilen önem kadar hatalara da önem

verilmesi, hatalara da odaklanılması ve hatalarında irdelenmesi yeni bilimin

önem verdiği bir yaklaşımdır. İki yaklaşım arasında aslında oldukça temel bir

fark vardır; modele önem verilmesi gözlemlerin modeli doğrulamasına, modelin

hatalarına önem verilmesi ise modelin eksikliklerinin ortaya çıkmasına neden

olacaktır. Birinci yaklaşım, sürekli olarak eldeki bilginin doğrulanmasına, ikincisi

ise, yanlışlanmasına yol açar ki bilimsel gelişme için ikinci yaklaşımın yararlı

olacağı açıktır (www.isguc.org/necmihoca1.htm). Ayrıca yeni bilim, zaman

kavramını hiç dikkate almadan ilişkileri incelediği için klasik bilimi eleştirir. Ona

göre zaman bir film şeridi gibi ileri ve geri sarılabilse yine de ilişkiler

değişmeyecek ve aynı şekilde kalacaktır. Oysa yeni bilim açısından zaman,

gerçek dünyada olduğu gibi son derece önemli bir kavram olarak karşımıza

çıkmaktadır. Ruella, zaman konusunda klasik bilimi şu şekilde eleştirmektedir;

“Newton ve onu izleyenler tarafından kurulan dünya modelinde zaman

sonradan akla gelen bir unsurdur. O modelde geçmişte yada gelecekteki her

hangi bir an, bir başka herhangi anla aynı kabul edilmektedir. Gezegenlerin

sonsuz devinimleri, bir saatin yada basit bir makinenin fonksiyonları prensipte

sistemin temellerini değiştirmeden zamanda ileri veya geri gidebilir. Bu sebepten

dolayı bilim adamları Newtoncu sistemde zamanı ‘geri dönüşlü’ olarak kabul

ederler. Öte yandan Eddington’un adlandırdığı gibi kainatın bir zaman oku

vardır. Zaman tek yönlü bir yoldur, geri dönüşlü değil, geri dönüşsüzdür.

Zamanın tek yönlü bir yol olması ve bu yolda hiçbir şeyin sabit kalmaması,

iktisadın son derece sık bir biçimde kullandığı “ceteris paribus” -diğer koşullar

sabit kalmak şartıyla- varsayımının kullanımını da imkansızlaştırmaktadır

(Ruella, 1995:81).

Kaos, dinamik sistemlerin ayrı parçalarından ziyade bütünün bilimidir.

Bilimsel araştırmalar, kendisini oluşturan parçalara çok fazla ayrılmıştır. Çok dar

alanlarda uzmanlaşan bilim adamları artan bölünmelerle bütünü unutarak

gerçeklikten gittikçe uzaklaşma eğilimindedirler. Ancak yeni bilim bu süreci ters

yüz etmiş ve mümkün olan en basit parçaları aramak yerine, bu parçaların

karmaşık bölümler halinde nasıl birleştiğini sorgulamaya başlamıştır

(www.Marksist.com/bolum17.htm).

 

3. Yönetim Bilimi ve Kaos

Yönetimin bugünkü gerçeği ile geleneksel görüntüsü arasında önemli

farklılıklar vardır. Geleneksel görüntü içerisinde yönetim daha çok analiz,

öngörü ve kontrol üzerinde yoğunlaşmıştır. Yöneticiler, yönetim süreci

içerisinde her aşamayı analiz ederek standart yollar oluşturmuşlar ve maksimum

etkinliği sağlayacak en iyi ve tek yöntemi belirlemeye çalışmışlardır. En iyi

yöntem, açıkça belirlenmiş yasalar, kurallar ve prensiplere dayanmış ve bu

yasalar da anlaşılabilir, tahmin edilebilir ve kontrol edilebilir bir sistemi ortaya

çıkarmıştır. Geleneksel yönetim düşüncesine göre kaos, kötü ve istenmeyen bir

durumdur. Örgütsel yapı, kesin olarak belirlenmiş, komuta ve iletişim hatlarıyla

hiyerarşik bir biçimde düzenlenmiş ve kesin olarak tanımlanmış işlerden

oluşmaktadır. Adeta bir makine gibi tasarlanan yapının parçalarının da yine bir

makine düzeninde işlemesi, çalışanlarında makinenin parçalarıymış gibi

davranması beklenmektedir. 20.yy’ın başlarında ortaya çıkan yönetim bilimi

bedensel işçilikle ilgilidir. Amaç, insan faaliyetlerini mümkün olduğunca kontrol

altında tutarak üretkenliği arttırmaktır. Zaman ve hareket etütleri bu bilimin

temelini oluşturmaktadır. İkinci bilimsel yönetim dalgası ile birlikte insan

unsurunun önemli bir değişken olarak kabulü ile iş organizasyonlarının birer

“sosyal sistem” olarak düşünüldüğünü görmekteyiz. Veri toplama ile

matematiksel analiz, stratejik planlama ve karar almanın temeli olmuş,

bilgisayarlar doğrusal programlama ve istatistiksel analiz gibi heyecan verici yeni

teknikleri destekler hale gelmiştir. Yıllar geçtikçe bilgisayarlar ve modeller

artmış, kitlesel veri toplama sistemleri gelişmiştir. Bilgisayarsız olması

Düzen mi Düzensizlik (Kaos) mi? Örgütsel Varlığın Sürdürülebilirliği Açısından Bir Değerlendirme

düşünülemeyen yeni analitik teknikler ortaya çıkmıştır. Bu teknikler karmaşık

olsalar da kendi doğasında büyük oranda doğrusaldırlar (Latif, 2002:129).

20.yy.’ın sonlarına doğru yaklaşıldıkça, işin kendi doğasında bedensel

işçilikten bilginin kavramaya dayalı şekilde işlenmesine yönelen temel bir

değişim gözlenmektedir. İmalatta dahi bilgisayar kontrollü makinelerin artışı

işgücü ile beraber yaratıcı düşünceye de bir kapı açar. Düşünce el emeği gibi

ölçülemez, planlanamaz ve kontrol edilemez. Bu nedenle tüm geleneksel

yönetim düşüncelerinin altında yatan kontrol edilebilirlik varsayımı günümüzde

geçerliliğini yitirmiştir. Her şey giderek geçerliliğini kaybeden belirlenebilirlik

varsayımı üzerine yapılmıştır. Belirlenebilirlik içsel kontrole tam bir dışsal

benzerliktir. Ancak bilgi teknolojilerinin gelişimi ve bilgi şirketinin yükselişi ile

kaos ortaya çıkmıştır. Tahmin edilemeyen gelecek doğrusal olmayan güçlü

kuvvetlerin etkisi ile belirlenir. Ayrıntılı planlama ve modelleme yararlı olmakla

birlikte sadece başlangıç için yeterlidir. Sürecin sürekli olarak bilgi yönetimi ve

gözetim ile desteklenmesi gereklidir (www.bydesign.com/ chaosman.html).

Kaos teorisi içerisinde temel olan nokta geleceği bilememektir. Belirsizlik

sürekli olarak göz ardı edilir. Yönetim teorileri, her ne kadar, saat gibi çalışan ve

makine gibi işleyen bir yönetim performansından söz etseler de, kaos ve

karmaşıklık teorisi durumun hiç de böyle olmadığını iddia eder. Yönetim

alanındaki bu tür bir değişimi şu şekilde özetleyebiliriz (Tüz, 2004:144-145);

-Analiz kendi önceliklerini yitirmektedir,

-Neden sonuç ilişkisi anlamını yitirmektedir,

-Uzun dönemli planlama yapmak imkansız hale gelmektedir,

-Vizyon kavramı anlamını kaybetmeye başlamaktadır,

-Sürekli görüş birliğinin olduğu ve güçlü olan kültürler tehlikeli olmaya

başlamaktadır.

Geleceği tahmin etmek imkansız olduğundan uzun dönemli planlama

yapmak da gereksiz olmaktadır. İstatistiksel ilişkilere şüphe ile bakılmaktadır.

Uzun dönemli güvenilir tablonun eksikliği ise öğrenmeyi önemli hale getirmekte

bu durum iki taraflı öğrenme havuzlarını gerekli kılmaktadır. Yöneticiler için

önceden belirlenen hedeflere ulaşmada davranışlarını başarılarına ait geri

bildirimleri kullanarak dengelemeleri yetmemektedir aynı zamanda bu eylem ile

hedefleri oluşturmak için kullanılan varsayımların uygunluğunu gündeme

getirmeye de ihtiyaçları vardır. Bu manada bir denge durumundan çok örgüt

kendisini kaos noktasını aramak üzere durağan olmayan bir sınır bölgesine

yerleştirme amacı güder. Çünkü davranışlar artık çok kolay bir biçimde

değişmektedir. Şayet örgüt bünyesinde kaos teorisi kabul edilirse, içerdiği

anlamlara da razı olmak gerekecektir. Bu kapsamda sırasal ve sırasal olmayan

yönetimden bahsedilmektedir. Sırasal yönetim, amaca ulaşabilmek için

problemlerin günü gününe çözümü ile uğraşır. Hiyerarşik kontrol yoluyla veri

analizi, amaç belirleme, amaçlar arasında opsiyonları değerlendirme, rasyonel

olanı seçme ve uygulamayı kapsayan mantıksal bir süreci izler. Bu tür planlama

merkezden kontrol edilir. Sırasal olmayan yönetim ise, diğerinin tersine

bitmeyen değişim durumuna kendisini adamıştır, rasyonalistik bir durum yoktur.

Sırasal olmayan yönetimde yenilikçilik vardır. Ayrıca sırasal olmayan yönetimde

biçimsel olamayan yapının varlığı söz konusudur ve biçimsel olmayan gruplar

cesaretlendirilir. Fakat biçimsel olmayan bu yapıya dikkat etmek gerekir. Çünkü

bu yapı çok gevşek olursa kargaşa oluşur. Bu sınır, çok iyi bir biçimde

korunmalıdır. Ayrıca böylesi bir yapılanma içerisinde homojen bir kültürün

olamayacağı da bilinmelidir. Üst yönetim bir vizyon veya uzun dönemli bir plan

yapmaz, bunun yerine stratejik sorunlar açısından sistemin kendi iç

dinamiğinden ortaya çıkan yenilikler için şartları teşvik eder. Yürütülen

eylemlere dikkate edilirse bu yönetim tarzında uzun dönemli ayakta kalabilme

amacı vardır (Tüz, 2004: 145-146).

Yönetim literatüründe 1990’ların ortalarından itibaren yönetimde kaos

yaklaşımı ile ilgili yazıların yayımlanmaya başlandığı görülmektedir. Klasik sosyal

bilim araştırma yöntemleri, bugünün oldukça kompleks hale gelen sistematik

ilişkileri güçlenmiş iş örgütlerinin sorunlarını araştırmaya kafi gelmemektedir.

Bu yeni paradigma daha bütüncü (holistic), tamamlayıcı (integrative), çevreci

(ecological) ve güçlendirici (empowering)’dir. Kaos teorisi, kompleks non-lineer

dinamik sistemleri inceleme konusu yapmaktadır. İş organizasyonları da bu

özellikleri gösteren sistemler olarak dikkate alınmaktadır (Koçel, 2004:67).

Bugünün yönetim anlayışı, iş örgütünün dinamik bir varlık olarak parçaların ve

yapılacak farklı araştırmalarla da olsa parçaların davranışlarının

anlaşılamayacağını kabul etmektedir. Bütüne ilişkin unsurlar arası davranışlar ile

insana özgü davranışlardan kaynaklanan ilişkilerin kaosu ortaya çıkarttığına

inanılır. Diğer yandan örgütün dinamiği ve kaosun bir bütün halinde dikkate

alınması inceleme veya araştırmaların tek boyutta bağımsız olarak yapılmasına

engel teşkil eder (Latif, 2002: 132).

 

4. İş Örgütü ve Kaos

İş örgütleri doğrusal olmayan ilişkiler tarafından yönetilen dinamik

sistemlerdir. Doğrusal olmayan sistemlerin en temel özelliği, girdilerin

toplamının çıktıya eşit olmamasıdır. Bu durum bireylerin davranışlarını anlamak

için bütünü dikkate alma zorunluluğu manasına gelir, çünkü iki artı iki dört

etmemektedir. Sinerji yada holizm manasına gelen bu etki sistemin -bütününkendisini

oluşturan parçaların toplamından daha fazla ve daha anlamlı olmasını

ifade eder. Sadece doğrusal sistemlerde parçalar hem tek başlarına hem de bir

arada aynı davranışları sergilerler. Doğrusal olmayan sistemlerin bir diğer

özelliği ise, girdideki değişimin büyüklüğünün çıktıya aynı oranda

yansımamasıdır. Küçük ve önemsiz değişmeler devasa etkiler yaratabilmekte,

küçük bir sarsıntı sistemin davranışını kaosa sürükleyebilmektedir. Kaos teorisi,

dinamik sistemlerin düz çizgisel ilerleyen denge durumunda olmadığını, aksine

istikrarlı denge, sınırlı istikrarsızlık -kaos- ve patlayıcı istikrarsızlık olmak üzere

üç önemi durumdan geçtiklerini belirtmektedir (Aslanoğlu, 1998:120);

İstikrarlı Denge; ortamında denge geçici olarak bozulsa dahi kısa sürede

istikrar ve denge tekrar sağlanabilmektedir. İş dünyasının 1980’li yılların

başlarına dek olan durumu buna güzel bir örnektir.

Sınırlı İstikrarsızlık (kaos); düzen ile düzensizliğin aynı anda var olması

durumudur. Sistemde bir çok öngörülemez olay ve değişimler yaşanır ama

örgütsel davranışın altında yatan temel unsurlar analiz edilebilir ve anlaşılabilir.

Patlayıcı İstikrarsızlık; sistemde hiçbir düzen ve genel trendin olmadığı

durumu niteler.

Doğrusal olmayan dinamik sistemler olarak iş örgütleri şu sonuçları ortaya

koyarlar (Latif, 2002: 131);

• İş örgütleri kaotik sistemlerdir. Kısa dönemde bir çok duruma maruz

kalabilirler ve dolayısıyla zaman içerisinde sürekli olarak farklı şekillerde

hareket ederler.

• İş örgütlerinin davranışlarının tahmini özellikle global seviyede ve uzun

dönemde olanaksız bir hal alır.

• Örgütün farklı parçaları arasındaki karşılıklı etkileşimden hatta küçük

değişikliklerden dahi tahmin edilemeyen olumsuz sonuçlar ortaya

çıkabilir.

• İş örgütleri iç ve dış unsurlarına bağlı ve duyarlıdırlar. Ayrıca başlangıç

koşullarına da duyarlıdırlar.

• Örgüt çevresi ile bilgi, finansman, hammadde v.s. alış-verişi yaparken bu

karşılıklı etkileşimi kolaylaştırmak, farklı dış isteklere yanıt verebilme ve

uyum sağlamak açısından bilinçli olarak kaos arttırıcı olarak dikkate alınır.

Düzenin çok yoğun olarak yaşandığı bir yerde, doğallığın yaşanabilmesi

adına yaşamın varlığından söz edilemez. Bu katılık beraberinde donuk yapıları,

hiyerarşik yönetimi, farklılıktan yoksunluğu getirmektedir. Bu tür

organizasyonlar çevrelerindeki değişikliklere uyum sağlamada başarılı olamazlar.

Fakat diğer taraftan tamamen düzensiz yapının olduğu bir yerde de hayat

yoktur. Tümüyle belirgin ve durağan olmayan bir yapı, etkin olamama,

fonksiyon göstermede zayıflık ve başarısız sonuçlar demektir. Bu özelliklere

sahip organizasyonlar vizyon, kimlik ve amaç eksikliğine sahiptirler. Uyum

sağlamada da zorluk çekerler. Ayrıca fırsatlar ve değişim için kendi çevresini

izlemede de başarısız olurlar. Yaşam her zaman belirli düzeyde bir dengeyi

gerektirmektedir. Ne aşırı düzen, ne de aşırı düzensizlik tek başına

organizasyonlar için uygundur. İkisi arasında bir yer, dinamik ve sürekli olarak

hayatta kalmak ile varlığı sürdürmek için en uygun noktayı açıklamaktadır.

Kaotisyenler, organizasyonlarda geçmişteki istikrarlı dengenin günümüzde yerini

sınırlı istikrarsızlığa yani kaosa bıraktığını iddia etmektedirler

(www.bydesign.com/chaosman.html).

 

Yüksek kaosun organizasyonun düzenli eylem ortaya koyması bakımından

sorun yaratacağı düşünülmektedir. Fakat tamamen düzenli bir modelin sağlıksız

olabileceği de söz konusudur. Yönetim iş örgütünde sürekli olarak düzen

yaratmaya ve korumaya çalışmaktadır. Ancak sorun organizasyonel eylemin

düzenli şekilde olmasında değildir. Asıl zorluk organizasyonun düzenli olmaya

çalıştığında yeniliğin kaotik unsurlarını içeren yenilik, tecrübe, girişimcilik, self

organizasyon -kendi iç dinamiğine sahip olan süreç- ve yaratıcılığı engelleyen

unsurların ortaya çıkmasıdır. Çok fazla düzen değişen şartlara adapte olma

ihtiyacı duyan sistemlerde fonksiyonsuzluk yaratabilir. Çok fazla düzenin anlamı

az önce de ifade ettiğimiz gibi, her şeyin sabit, donmuş ve tahmin edilebildiğidir.

Aynı şekilde derin koas, fonksiyonel olmayan bir davranış modelidir. Çok uç

düzen de sorunludur. Dalgalı bir çevrede eylem ortaya koyan her örgüt,

transformatif değişim, yeni davranışsal seçimler, yeni emirler, yenilikçi stratejiler,

yenilikçi iş süreçleri, değişen organizasyonel yapılar, yeni normlar ve kurallar ile

yüksek iletişim kanallarına ihtyaç duyar. Bunlar olmadan örgütler hayatlarını

sürdüremezler. Neticede düzenli model tahmin edilebilir, planlanabilir ve

kontrol edilebilirdir. Davranış kendini tekrar eder. Karmaşık modelde -düzen ile

kaosun kombinasyonu- davranış her zaman çok küçük farklılıklarla tekrar eder.

Tahmin, planlama ve kontrolde sınırlama vardır. Derin kaotik modelde ise

tahmin edilememe, planlayamama ve kontrol edilememe vardır. Örgütsel açıdan

bakıldığında çok düzenlilik ile çok kaotiklik örgütte uyum sağlama güçlüğü

yaratır. Çünkü örgütsel öğrenme ters etki yapmaktadır (Tüz, 2004:140-141).

Örgütsel davranışın bir çoğu kaotiktir. Bu durumda davranışta bir model

görebiliriz ama gelecek tarihte tam olarak ne olacağını bilemeyiz. Aynı zamanda

bir çok örgütsel davranış da düzenlidir. Düzen ise bize tahmin imkanı verir. Bir

model parçası görebilir ve diğer parçayı tahmin ederiz. Yalnız burada kaos ile

derin kaos arasındaki farkı bilmek önemlidir. Derin kaos kullandığımız kaostan

çok daha kapalıdır ve tamamen rastsaldır. İş örgütlerinde bu durum çok sık

olarak görülmez, daha çok örgütler krize düştüklerinde yaşanır. Eğer bir örgüt,

derin kaotik rastsal durumda ise, bilgiyi elde etme, kullanma ve sürece aktarma

için yeterli ortam bulunmayacağından öğrenme olmayacaktır. Kritik noktadaki

örgütlerin geniş bir seçim yapabilme imkanları vardır. Bu anlamda sürekli bir

uyum sağlama ve evrimleşme vardır. Böylece çevrelerine en uygun olan modeli

kurabilirler. Kaos noktası, özgürlük ile biçimsel yapı arasında bir

kombinasyondur. Kaotik sistemlerde, sistemin içerisinde hareket bulan kolektif

davranma özelliği ile self organizasyon yeteneğinden dolayı belirli bir düzen

vardır. Self organizasyon, bir grubun üyeleri arasında karşılıklı etkileşim ve

diyalog oluştuğunda gerçekleşir. Örgütler düzen ile kaosu “kritik nokta”

kapsamında özel bir denge çeşidine getirme yeteneğini sağlayabilirler. Bu

durum, sistem unsurları içerisinde yoğun ilişkiler ve sürekli bilgi değişimi

olduğunda ortaya çıkmaktadır. Kritik nokta durgunluk ve anarşi arasında sürekli

gidip gelen bir mücadele noktasıdır. Karmaşık sistemin kendiliğinden adapte

olabileceği ve hayatta kalabileceği yerdir. Kaos, evrimsel bir sistem içerisinde ele

alınmalıdır. Teori kendisini sürekli olarak karmaşıklığın üst seviyelerine

dönüştürmektedir. Kaos teorisi, self organizasyon şeklindeki tüm dinamik

sistemlere ait görüşlerdir. Self organizasyon, sadece içsel düzen ve içsel yaratım

değil aynı zamanda büyüyen çevre ile birlikte evrimleşmektir. Kaos teorisinde

herkes kendi iç düzeneğini yaratır ve doğal bir gelişim yaşanır. Sistemin amacı

kendi geleceğini kurmak ve kurtarmaktır. Bu ortamda bireyler kendi

düşüncelerini ortaya koymada özgür ve yenilikçi düşünmekte ve yeni modellerle

hareket etmektedirler. Kaos teorisi örgüt üyeleri arasında bağ kurulmasını

önerir. Bilgiyi yaratma ve değiştirme önemlidir. Bilgiye açık olmak gerekir.

Bilgiyi yaratma ve işleme örgütün kendi geleceğini kurması ve çevreye adapte

olabilmesi anlamındadır. Bilginin yanı sıra ilişkiler de önemlidir. Bu ilişkiler,

bireylerin diğerleriyle ve örgüt ile kurduğu ilişkilerdir. Bu anlamda kaotik olarak

nitelendirilebilecek bir örgüt kurmak için şunlar gerekli olacaktır;

• Bilgi ve haber paylaşımı sağlanmalıdır.

• Takım çalışması ve proje odaklı olunmalıdır.

• Yenilik ve yaratıcılık sağlanmalıdır.

• Farklı gruplardaki çalışanlar bir araya getirilmelidir -çeşitliliğe izin

verilmelidir-.

• Güçlü temel değerler sağlanmalıdır.

Bu hususlar, yasa şeklinde değil, kontrole tabi olmaksızın yasa şeklinde değil

uyum sağlama şeklinde olmalıdır (Tüz, 2004:177-181).

5. Kaotik Ortamda Yönetim

21. yy.’ı karakterize eden küreselleşme ile bilgi iletişim teknolojilerindeki

gelişmeler, insan unsuruna verilen değerin kıyaslanamayacak ölçüde artması ve

bütüncül sistem anlayışının gelişmesi sonucu kaos yönetiminin yada kaotik

ortamda yönetimin örgütlerin ve bunların işleyiş özelliklerinin daha iyi

anlaşılmasına imkan vereceği yönündeki düşünce yayılarak gelişmektedir (Koçel,

2004:489).

Örgüt yönetimi ve organizasyon alanında kaos teorisinin kullanımının genel

sistem teorisinin yönetim alanında kullanımı ile başlandığı söylenebilir. Örgütü

çevresinden çeşitli girdiler alan, bunları belirli bir teknoloji ile işleyerek ürettiği

çıktıyı yine çevresine veren bir sistem olarak gören bu yaklaşıma göre örgütün

çevresi ile uyumlu bir birim olarak çalışması geri-besleme mekanizması

sayesinde olmaktadır. İş örgütleri girdi-süreç-çıktı akışı ile ilgili olarak dış

çevreden gelen uyarı, bilgi kısaca geri-besleme ile bu konudaki hedeflerini

karşılaştırır ve hedeflerden sapmayı ortadan kaldıracak şekilde faaliyetlerini

(girdi-süreç-çıktı akışı) yeniden düzenlerler. Bu noktadaki geri-besleme istikrarı

sağlayan dengeleyici geri-beslemedir. Dengeleyici geri-beslemede, ortamdaki

başvuru değerinden tüm sapmalar, uyarsızlıklar, denk ve zıt bir değişme

yaratılarak bu değere doğru çekilir. Girdideki her eksi çıktıda artı ile karşılanır.

Dengeleyici geri besleme döngüsü, bir amaç doğrultusunda sistemdeki

statükoyu koruyarak değişimi reddettiği için kaosa olumlu bakmaz. Bu tür geri

besleme istikrar, kararlılık, standartlaştırma, evrenselleştirme,

mükemmelleştirme, durgunluk, düzen kurma ve kurulan düzeni sürdürme

mekanizmasıdır. Geri-beslemenin diğer bir şeklide sapmayı kuvvetlendiren

pekiştirici geri-beslemedir. Pekiştirici geri-beslemede çoğu zaman tesadüfi ve

önemsiz bir değişim, bir kez başlayınca kendini kuvvetlendirerek büyür. Sapma

veya kararsızlık, daha fazla sapmaya, kararsızlığa veya yeni bir oluşuma meydan

verecek şekilde artar, gelişir yada pekişir. Kaos ancak olumlu pekiştirici geribesleme

ile olanaklıdır fakat hep daha geniş bir dengeleyici geri-besleme

sistemini iterek meydana gelir ve hep başka bir dengeleyici geri-besleme

mekanizmasınca çekilir. Bu tür geri-besleme değiştirme, çeşitleme,

düzensizleştirme, farklılaştırma, bireyselleştirme, yenilik, istikrarsızlık ve

mutasyon mekanizmasıdır. Yaratıcılığı temsil eder. Kendi kendini geliştirerek

statükodan uzaklaşır, sistemi karasızlaştırarak sapmaları daha da büyütür

(www.members.tripad.com/ kaos.htm). Pekiştirici geri-besleme statik değildir,

sürekli bir hareket söz konusudur ve daima noktayı bir başka konuma iter.

Dengeleyici geri-besleme ise, sürekli olarak dengede eylem ortaya koyar.

Dengeden uzaklaşıldığında tüm unsurları o noktaya çeker. İkisi de doğrusaldır.

Bu iki doğrusal geri-besleme birleştiklerinde sistem doğrusal olmaktan çıkar ve

yeni bir geri-besleme döngüsü oluşur. Ama bu döngü eğri ile temsil edilir.

Dolaysıyla doğrusal sistemlerde olduğu gibi bir önceki değerlerden

faydalanılarak bir sonraki değeri tahmin etmek ve açıklamak mümkün değildir.

Karmaşık sistemlerde, sistemin değişkenleri hem birbirleri hem de çevreleri ile

ilişki içerisinde olup bunun sonucuna göre tüm sistemin gösterdiği davranış

değişmekte, daha sonra da bu ilişkilerin sonucu olarak değişkenlerin her birinin

niteliği değişerek yeni bir ilişkiler topluluğu ortaya çıkmaktadır. Sistem kendisini

bu yeni koşullara göre değiştirerek yaşamını sürdürmektedir (Koçel, 2004:490).

Organizasyonların bir makine gibi değil de yaşayan bir organizma olarak

dikkate alınmaları, onların karmaşık ilişkiler içine yaşamlarını sürdürmelerini

vurgulayan “sürdürülebilirlik” kavramını ortaya çıkarmıştır. Yaşayan sistem

görüşü, kaos ve karmaşıklık teorisinden çıkarılan bir sonuçtur. Bunu

organizasyonlara uyguladığımızda, yaşayan sistemler olarak organizasyonlar

açısından sürdürülebilir veya hayatta kalma anlamını içermektedir. Daha önceki

dönemlerde yönetimin anlamı, eylemlerin makine modeli kapsamında, komuta

ve kontrol yoluyla yerine getirilmesiydi. Örgütlere yaşayan sistemler olarak

bakıldığında farklı temel nitelikte tanımlamaların olduğu görülecektir. Bu

tanımlamalar, örgütün temel anlamda sahip olduğu ifadelerdir ve bireylerin

hiyerarşik yapı içerisindeki davranışları için temel oluşturmaktadır. Doğal olarak

belirli bir hiyerarşik düzen olacaktır fakat kontrol ile emirden daha çok yatay ve

birey ile örgütün sürdürülebilir olacağı şartlara odaklanma vardır. Aşağıdaki

tabloda yer alan unsurlar incelendiğinde organizasyonların nasıl sürdürülebilir

olacağı görülebilir (Tüz, 2004:125);

 

Tablo.1. Yaşayan Sistemlerin Özellikleri

Çeşitliliğe değer verme Dahil olma

Dengeden -sabitlik- uzaklaşma Farkında olma

Bağımsız davranış Bütünleşme

Güçlü ben duygusu Entropi

Güçlü çekirdek değerler Belirsizlikte yaşama

Doğa ile dost olma Geri-besleme havuzları

Dönüşüm yoluyla kontrol Hizmet vermeye dönük liderlik

İşbirliği Bilginin sistem içinde olması

İlişkiler ağı Lidere ihtiyaç duymama

O halde iş örgütleri birer yaşayan sistemler olarak kaos ortamında eylemde

bulunurlar. Dengeden uzak bulunan bu sistemler dengeye yönelme

eğilimindedirler. Bu eğilim sürecine daha önce de ifade edildiği gibi “self

organizasyon”, sisteme ise “kompleks adapte olabilen sistemler (KAS)” adı

verilir. Günümüzde kaotik ve bununla ilişkili olarak kompleks adapte olabilen

sistemlerin baskınlığı görülmektedir. İş örgütleri de kompleks adapte olabilen

sistemler içerisinde değerlendirilebilmektedir. Bu tür sistemlerde amaç, sistemi

kaostan self organizasyona taşımaktır. Hatırlanacağı gibi self organizasyonda

sistem kendi iç örgütlenmesini kendi kendine değiştirerek yeniden yapılandırır.

Bu tür sistemlerde yapı içerisindeki herkes birbirini etkilemektedir. Bu etkileşim

içerisinde yer alan kişi ve birimler vardır. Bu kişi ve birimler birlikte hareket

ederler, her unsur diğerini etkiler veya ondan etkilenir. Merkezi olarak kontrol

edilmezler. Birbirlerini etkilemelerinden bir model oluşur, ancak bir unsur bir

diğerini kontrol etmez. Tam tersine unsurlar arasında işbirliği vardır. Sistemin

temel adapte olabilme mekanizması sistemin kendisini sürekli olarak organize

etmesi şeklinde ortaya çıkar. Sistem kendisini sürekli olarak yeni model

oluşturarak organize eder ve yeniler, ilişkiler değişir ve karşılıklı etkileşimde yeni

formlar, yeni eylem olasılıkları ve yeni seviyeler ortaya çıkar. Bu sistemde

geleceği sezinleme söz konusudur. Tahminler değişen ve örgüte ait olan içsel

modellerden taban bulur. Bu modelde önemli olan tecrübedir. Bütün yaşayan

sistemlere baktığımızda gelecek olasılıklarının geçmişteki başarılardan çıkarıldığı

görülecektir. Bu anlamda yeni olasılıklar ve fırsatlar sistemin kendi içerisinde

ortaya çıkacaktır. Sistem içindeki her şey sürekli olarak bir değişim süreci

içerisindedir. Nihai noktaya varılamaz, hatta böyle bir nokta mevcut değildir

(Tüz, 2004:129-130). Birlikte hareket etme bu sistemin diğerleri tarafından fark

edilemeyen fırsatları görmesini, değerlendirmesini ve bu yolla dengede kalmasını

sağlamaktadır (www.bydesign.com/chaosman.html).

Örgütün kaotikliği, özellikle onun insanlardan oluşmasına ve insan

davranışlarının sürekli olarak değişiklik göstermesine dayanır. Örgüt kaotik

çevresine olan açıklığını her zaman esnek davranışlarıyla göstermek zorundadır.

Davranışlarını devamlı olarak ve süratli bir şekilde değiştirme durumunda

olabilmesi gerekir. Dolayısıyla içsel kaotiklik örgüt çalışanlarının sıradan, dar ve

statik davranışlarında sınırlanmış olmayacaktır. Koas, her zaman canlı varlıkların

ilişkiye girmesi ve karşılıklı etkileşim ile tepkilişimlerin yerleşmesiyle ortaya çıkar.

İşte bu kaos nedeni ile sistemde belirli dalgalanmaların ardından nelerin ortaya

çıkabileceğini önceden bilmek olanaksızlaşacaktır (Latif, 2002:132). O halde

çalışanların gelişen her yeni duruma uyumunu sağlamak için eğitilmeleri ve yeni

beceriler edinmeleri sağlanmalıdır. Öğrenme faktörü kompleks adapte olabilen

sistemleri doğrusal olmayan dinamik sistemler haline dönüştürmektedir.

İnsanlar arasındaki iletişim ve birbirleri arasındaki uyum konusundaki değişimler

bir bütün olan sistemi değiştirecek ve bilindiği üzere sistem kendini organize

ederek yeni bir denge noktasına ulaşacaktır

(www.chaosmanagement.com/cm.html).

 

İçinde yaşadığımız kaos dünyasında yöneticiler çok önemli bir role

sahiptirler. Yöneticiler, çalışanlarını kaosun neden olduğu güvensizlik ile yüksek

performans arasındaki gerginlikten kurtararak orijinal davranışsal değişimleri

benimsetmeli, olumlu çabalarını sürekli-düzenli olarak ödüllendirerek ve

olumsuz reaksiyonlarını çok defa bekleyerek kabul etmek ile devamlı bir iletişim

modelini işler duruma getirmelidirler. Yöneticiler, düzensizlikteki düzen ile

ilkelerini, denge boyunca ve önceden bildirme gereksinimini vurgulayarak kaos

ve değişimin doğasını çalışanlarına açıklamalıdırlar. Gerekli becerilere sahip

çalışanları organizasyonda istihdam etmeye yönelirken, daha başlangıçta meydan

okumayı ve kritik hedefleri onlarla paylaşmak verimliliklerinde pozitif etki yapar.

Endüstri döneminde taklit etme, statik çevresel etkileşimler ve tahmin

edebilirlik, yöneticileri önceden belirlenmiş yapılar içerisinde performans ortaya

koymaya yöneltmekteydi. Enformasyon çağı, denge ile stabilizasyonu değer

olmaktan çıkarmıştır. Yönetici için günümüzde denge hareketi, ya bir kao-düzen

örgütlemeyi öne sürerek araştırmak yada kimi değişimler yavaşlarken pay artışını

düşünerek yaratıcılığı beslemek, desteklemek, bilgiyi sağlayarak olumlu bir çevre

kapasitesi meydana getirmenin stratejik rolünü fark etmektir. Dolayısıyla 21.

yüzyılın yöneticisi, bilginin performansını sağlamada bilgi teknolojisi ile kaosa

odaklı örgüt arasında doğrusal bağı kurabilmelidir

(www.ceterisparibus.net/hyılmaz4.htm).

 

O halde sonuç olarak bir yönetici, değişkenlerin çokluğu ile değişkenlerin

davranışlarındaki çeşitlilik, dinamizm ve bütünün karmaşıklığı karşısında çok

sınırlı bilgiye sahiptir. Durum böyle olunca da bir sistemin geleceğine ilişkin

ancak genel tahminler yapılabilecektir. Bu durumda bir örgüt yöneticisi uzun

sürede planlamadan uygulamaya ve kontrole kadar yanılmaksızın, sürekli tutarlı

bir biçimde her şeyi yönetemez. Meslektaşlarının katkılarına ihtiyaç duyar.

Sadece yetkilendirme anlamında değil, aynı zamanda onların görüşlerine,

bilgilerine ve olaylara ilişkin yorumlarına da ihtiyaç duyar. Kaosa ancak bu

şekilde doğru bir yaklaşım sağlayabilir (Latif, 2002:132). Koas teorisinin kendi

kendini örgütleme ilkesi, yöneticileri fazla önemli addetmeye öncülük

etmektedir. Zorunlu değişme ve düzen için gereklilik arasında dengeyi

sağlamada kritik rol oynarlar. Yönetici, karışıklık ve değişim baskısı karşısında

çözümsüzlüğü önlemede, rekabeti korumada, yeterli esneklik ve yenilenmeyle

örgüte hizmet eder. Bugünün yöneticileri, geleceğin değişimine sebatsızlık,

tahmin etme veya edememe ile düzen yada düzensizliğin, karmaşıklık yada

basitliğin oluşturduğu paradoksal ilişkilerde, günlük ilişkilerde denge ve tahmin

edilebilen düzenlemeye başvurarak öngörülemeyene odaklanma yaklaşımı

geliştirmelidir. Yeniyi tercih ederek, yeni yönergeleri planlayarak sistemleri

yeniden tasarlamak, paradoks yaratmayı, gerilim ve endişeleri yatıştırmak için

güçlü araçları kullanmak, bugünün yöneticisinin özellikleri olmalıdır (Drucker,

1998: 70).

 

 

6. Kaos Ortamında Strateji

Kaosun tanımında yer alan “sınırlı istikrarsızlık” durumu, bir yandan

istikrarsızlığa diğer yandan ise bu istikrarsızlığın sınırlılığını ifade eder. Her

istikrarsızlık durumunun bazı genel trendleri vardır ve bu değişim güçleri

önceden öngörülebilir. Geçen yirmi beş-otuz yıllık dönem boyunca strateji hep

“stratejik planlamayı” çağrıştırmış ve anlayışın dönem içerisinde oldukça verimli

olduğu gözlenmiştir. Stratejik planlama, geleceğin farklı karışımlarla ancak aynı

Düzen mi Düzensizlik (Kaos) mi? Örgütsel Varlığın Sürdürülebilirliği Açısından Bir Değerlendirme

299

temel konfigürasyonlarla bugünün uzantısı olacağı beklentisi ve bu beklentilere

dayandırılarak yapılan planlardan oluşmaktaydı (Drucker, 1998:70).

Strateji bir plandır, çünkü strateji de esas olan arzulanan ve istenilen

sonuçlara ulaşmaktır. Stratejiler de aynı planlarda olduğu gibi belirli bilgilere

sahip olunarak yada bilgilerin son derece yetersiz olduğu ileri derecede

belirsizlik altında yapılır. Stratejide de örgüt ve onun içinde yaşadığı çevre

dikkate alınır. Ne var ki strateji plandan çok daha dinamiktir ve örgütün

ulaşmak istediği sonuçları etkileyebilecek rakip veya rakiplerin olası eylemlerinin

de dikkate alınmasını gerektirir. Kısaca strateji, rakiplerin faaliyetlerini de

inceleyerek, amaçlara varmak için belirlenmiş, nihai sonuca odaklanmış, uzun

dönemli, dinamik kararlar topluluğu olarak tanımlanabilir (Ülgen/Mirze,

2004:33).

Strateji fark yaratmak ve geleceği kurmak ile ilgilidir. Gelecek ise örgütün

içinde değil dışında şekillenir. Bu nedenle içinde yaşadığımız çevrede meydana

gelen değişimleri görmezden gelerek geleceği bir şekilde bugünün katsayıları

olarak tahmin etmek ve bu tahminlere göre stratejik planlar hazırlamak örgütü

başarısızlığa götürecektir. Strateji, bir örgütün iş teorisi -örgütün amaçlarının

neler olduğuna, konusuna, sonuçları nasıl tanımladığına, müşterilerinin kimler

olduğuna ve bu müşterilerin neye değer verip para ödediklerine ilişkin bir dizi

varsayım-’ni performansa dönüştürür. Amacı belirsizlik ortamında örgütün

istenilen sonuçlara ulaşabilmesini sağlamaktır. Çünkü strateji bir örgütün amacı

doğrultusunda fırsatçı olmasına imkan yaratır. Fakat 21.yüzyıla girerken

dünyanın içinde bulunduğu hızlı değişim ve tümüyle belirsizlik ortamında

stratejinin dayandırılabileceği kesinlikler artık yoktur. Gelecek planlanamaz

ancak önceden görülebilir. Diğer bir ifade tarzı ile bu olaylardan yararlanmak

üzere hazırlıklar yapılabilir. En büyük değişikliklerin yaşanacağı en olası alanları

tahmin edebilen stratejiler yapılabilir. Bu stratejiler bir örgüte önceden

görülmeyenden(veya görülemeyenden) yararlanma fırsatı sunar. Planlama

bugünün eğilimlerini gelecekte optime etmeye çalışır. Strateji ise yarının yeni ve

farklı fırsatlarından yararlanmayı amaçlar ve bu yüzden planlanamaz (Drucker,

1998: 70-71). Bunun yerine örgütlerin yapması gereken “stratejik niyet” veya

“stratejik yön” belirlemektir. Stratejik niyet, nasıl bir örgüt olunmak istendiği

veya geleceğe ilişkin nasıl bir hayalin olduğu ile ilgili bir düşünce oluşturmaktır.

Daha sonra ise içinde bulunulan sektörün geleceğe ilişkin değişim yönünün ne

olacağına dair bir öngörünün geliştirilmesi gerekecektir. Bu öngörüyü yaparken

örgütler temel yeteneklerinin farkında olmalı ve stratejisini bu güç üzerine

kurmalıdırlar (Kırım, 1998: 76-98).

Geleceğin farklı olacağı ve önceden tahmin edilemeyeceği nedeni ile,

beklenemeyeni ve tahmin edilemeyeni var etmek mümkündür. Geleceği

oluşturmaya çalışmak oldukça riskli bir iştir ancak neyin olması gerektiğini yada

neyin daha büyük bir olasılıkla olacağını söyleyen tahminleri takip etmekten

daha az risklidir. Örgütün yapması gereken doğru riskleri bulmak, çok az

karşılaşılsa da onu yaratmak ve belirsizlikten yararlanmaktır. Geleceği

oluşturmak üzere çalışmanın amacı, yarın neyin yapılması gerektiğine değil,

istenilen yarını elde etmek için bugün neyin yapılması gerektiğine karar

vermektir (Drucker, 1999:102-105).

Kaos teorisi, yöneticileri örgütü yeniden düşünmeye çağırır. İçsel ve dışsal

dalgalanmalar nedeni ile “kaos eşiği” -sistemin bir denge durumundan bir kaos

durumuna geçiş noktası- durumuna sürüklenen her türlü kaotik sistemde yeni

bir düzen ortaya çıkar. Düzen doğaldır, dışarıdan dayatılan bir durum değildir.

Ortaya çıkar ve serbest hareket eder. En ilginç yönü ise, kesin olarak niteliğini

planlamanın veya önceden belirlemenin hiç bir şekilde mümkün olamamasıdır.

Kaos ile ilgili değerlendirmelerde usta bir yöneticiden mutlak bir düzenleme ve

tasarımdan söz edilemez. Planlama, yapı, hiyerarşi ve diğer geleneksel kontrol

araçları üzerine kurulu donanımlara alışkın olan açısından sonuçlar hayal kırıcı

olabilir. Çoğu endüstri kollarında uzun vadeli stratejik planlama neredeyse

imkansızdır ve bu durum çoğunlukla yönetimin başarısızlığı olarak

değerlendirilir. Fakat iş dünyasının karmaşık bir sistem olduğu ve önceden

bilinemeyeceği gerçeği fark edildiği zaman anlaşılır ki stratejik planlamanın

başarısızlığı yönetimin hatası değildir, sadece iş hayatının beklenen bir

sonucudur. Yöneticileri zorlayan gelecek ile ilgili yönü saptamak ve adapte

olmaya hazır olmak ile çevre değiştikçe değişebilmektir (Latif, 2002:133).

 

7. Kaos Ortamında Başarılı Olmanın Yolları

Tom Peters “Thriving on Chaos” isimli kitabında özellikle iş dünyasının

kaotik bir hal aldığını ve içinde bulunulan çevrede yaşamın sürdürebilmesi için

yeni yönetim teorilerine ihtiyaç olduğunu savunmaktadır. Peters, kaotik dünyada

iş örgütlerinin başarılı bir performans ortaya koyabilmelerini beş temel esasa

dayandırmaktadır (Eren, 1998: 102-105),

1. Bireylerin güçlendirilerek katılımın ve örgüt esnekliğinin sağlanması. Peters örgüt

içindeki herkesin her işe katılmasını ve Japon yönetiminde olduğu gibi kendi

kendini yönetebilen takımların kurulmasını önermektedir. Yüksek düzeyde

katılımın sağlanabilmesi için ise;

• Örgütte başarı ve başarısızlık deneyimlerine ilişkin bilgilerin dinlenmesi,

tüm başarıların kutlanılması ve çalışanların tanınması gereklidir,

• Yeni alınan elemanlara yeni çalışma sistemi ve örgüt kültürü için zaman

harcanmalıdır,

• Çalışanların eğitilmesi ve elde tutulması gereklidir,

• Teşvikli ücret sistemi uygulanmalıdır,

• Çalışanlara iş garantisi sağlanmalıdır. Çalışanların kabul edilebilir bir

performans aralığı içinde iş garantisine sahip oldukları duygusu

hissettirilmelidir.

Yine, örgüt yapısının küçültülmesi ve basitleştirilmesi, orta kademe

yöneticisinin görev tanımlarının gözden geçirilmesi, bürokratik koşulların ve

çalışanları alçaltıcı ortam şartlarının giderilmesi de bu başlık altında gösterilebilir.

2. Optimal düzeyde karışıklığa müsamaha gösteren kontrolü, rehberliği, önderliği ve

değişimi içeren liderlik tarzı. Peters’a göre etkin liderlik yapabilmek için

yöneticilerce astlarının sorunlarına olduğu kadar onların örgütün sorunlarının

Düzen mi Düzensizlik (Kaos) mi? Örgütsel Varlığın Sürdürülebilirliği Açısından Bir Değerlendirme

301

çözülmesi konusundaki görüş ve fikirlerine daha fazla ilgi göstermek, bu

fikirlere önem vermek, uygulamak, yönetsel yetki ile sorumlulukların önemli bir

kısmını iş akımlarına devrederek ve yatay yönetim sistemi oluşturarak dikey

bürokrasiden uzaklaşmak gereklidir.

3. “Doğru şeyler”i ölçen basit ana destek sistemler vasıtası ile sağlanan kontrol.

4. Esnekliği teşvik etme ve hassasiyeti arttırmak için müşterilere karşı duyarlı olma.

Örgütün başarısı için müşterilerde istek ve heves yaratılması yoluyla örgütün

ürün ile hizmetlerine olan talebin arttırılması öngörülmektedir. Örgütün faaliyet

alanında uzmanlaşması, potansiyel müşterilerin ürüne ihtiyaç duymalarının

sağlanarak yeni pazarlar yaratılması ve üründe farklılaşma yoluyla rakipler

karşısında avantaj sağlanması gereklidir. Tüm bunların bir süreç olarak

gerçekleşebilmesi için ise izlenecek stratejiler şunlardır:

• Kalite noktasında müşterinin beklentisine cevap vermek,

• En iyi hizmeti sunarak müşteriye önemsendiğini hissettirmek,

• Müşteri ihtiyacına en hızlı cevap verebilecek sistemi kurmak,

• Uluslar arası niteliklere sahip mal ve hizmetler üreterek müşteri

yelpazesini arttırmak,

• Piyasada tek olabilmek için müşterinin ihtiyacının ne olduğunu iyi

saptamak, yeni ve kaliteli üretim yapmak, iyi kadrolar ile çalışmak ve

müşteri tatminini sağlamak.

Örgütler ancak bu şekilde müşteri nezdinde gerekli ilgiyi ve mallarına olan

vazgeçilmez tutkuyu gerçekleştirebilirler.

5. Örgüt içerisinde tüm birimler ve bu birimlerdeki bireyler tarafından piyasa

yeniliklerinin süratle izlenmesi. Yeniliklerin uygulanması için yepyeni bir ürün

geliştirmek yerine müşterinin istekleri doğrultusunda mevcut ürünlerin

güncelleştirilmesi daha doğrudur. Bunun için dört önemli strateji vardır:

• Çok fonksiyonlu takımlar kurmak ve hizmetleri geliştirmek,

• Pilot uygulamalar ile yenilikleri önce denemek sonra hızla yaygınlaştırmak,

• Diğer organizasyonların başarı ve başarısızlık deneyimlerinden

yararlanmak, buluşları teşvik etmek ve mutlaka ödüllendirmek,

• Etkin bir tanıtım ve pazarlama stratejisi oluşturmak.

İş örgütlerinde yeniliklerin uygulanması büyük önem taşır. Projelerin

başarısızlığa uğraması durumunda dahi olsa destek devam etmeli, yeni projeler

üretilmeli ve sürekli olarak yeni hedefler belirlenmelidir. Örgüt içerisindeki her

kademe personelin yeniliklerle ilgilenmesi sağlanmalıdır. Dolayısıyla, örgütte

yeni projelerin sayılarının arttırılmasına, süratle denenmelerine, yararlı olanların

uygulamaya konmasına ve yararsızların elenmesine önem verilmelidir.

Örgütler kaotik koşullarda ancak öğrenme sayesinde çevredeki ani

değişimlere adapte olabilir ve bu değişimler ile birlikte değişebilirler. Buradaki

değişim öğrenmeye yol açan bir girdidir. Öğrenen organizasyon, uyum ve

değişim için sürekli kapasitesini ve becerisini geliştiren organizasyondur. Böyle

bir organizasyon yaşayan imajını yenilemek için tepki gösterici, uyum sağlayıcı

stratejilerin ötesine giderek yaratıcılığı benimser. Bu yaratıcı öğrenme, değişime

uyumun ötesine giden, değişimi öngörümleyen yenilikçi bir süreçtir. Burada

değişim öğrenmeye yol açan önemli bir girdidir. Öğrenen organizasyon her bir

değişimin ve deneyin sonuçlarını inceleyerek değişim ile ilgili deneyimlerin

artmasını sağlar ve böylece öğrenmeyi teşvik eder. Ayrıca sistem insan

potansiyelinin sinerjik etkilerini dikkate alarak grup potansiyelini ortaya çıkartır.

Örgütün bütününde başarıya ulaşmak için ekip üyelerinin sürekli gelişimine

önem verilir ve ortak bir vizyon oluşturulur. Ancak bu süreç uzun bir çaba

gerektirir ve bu süreçte örgüt içi ortam bir tür “organize kaos”u andırır.

Doğruyu söylemek gerekirse hedeflenen de budur. Düzensizliğin içinden daha

iyi şartlarda yeni bir düzenin yaratılmasına zemin hazırlamak (Senge, 2000: 258-

259).

Sonuç

Düzenin yoğun olarak yaşandığı bir ortamda yaşamın varlığından söz

edilemeyeceği gibi doğallığın yaşanması da söz konusu olmayacaktır. Bu katılık

beraberinde donukluğu, hiyerarşik yönetimi ve farklılıklardan yoksunluğu

getirecektir. Böylece bu tür organizasyonlar çevrelerindeki değişikliklere uyum

sağlamada başarısız kalacaklardır. Ancak diğer taraftan tamamen düzensizliğin

var olduğu bir yerde de hayat olmayacaktır. Tamamen belirli ve durağan

olmayan bir yapı, etkin olamama, eylem ortaya koymada zafiyet ve başarısız

sonuçlar manasına gelir. Bu özelliklere sahip organizasyonlar vizyon, kimlik ve

amaç eksikliğine sahiptirler ve uyum sağlamada da başarısızdırlar. Yine değişim

ve fırsatlar için kendi çevresini izlemede de başarısız kalırlar.Yaşam her zaman

belirli düzeyde bir dengeyi gerekli kılmaktadır. O halde ne aşırı düzen ne de

kaos ortamı, tek başlarına organizasyonlar için uygundur. İkisi arasında bir yer

dinamik ve sürekli olarak hayatta kalabilmek için en uygun noktayı

açıklamaktadır.

Kaynakça

Aslanoğlu, Rana, Kent, Kimlik ve Küreselleşme, 1. Baskı, Asa Kitabevi,

Bursa, 1998.

Çulfa, Ekrem, “Matematiğin Aydınlık Dünyası”,

http://www.ittu.edu.tm/nesir/bpress/Archive/ mayis/16.htm(Erişim Tarihi:

23.07.2005).

Drucker, Peter F., (çev. Bülent Toksöz), Fırtınalı Dönemlerde Yönetim,

İnkılap Kitabevi, İstanbul, 1998.

Drucker, Peter F., (çev. Bülent Toksöz), Sonuç İçin Yönetim, İnkılap

Kitabevi, İstanbul, 1999.

Eren, Erol, Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım-Yayım-Dağıtım A.Ş.,

İstanbul, 1998.

Gleick, James, (çev. Fikret Üçcan), Kaos, Tübitak Popüler Bilim Kitapları,

Ankara, 1995.

Gürsakal, Necmi, “Yeni Bilim”,

http://www.isguc.org/necmihoca1.htm(Erişim tarihi: 18.07.2005).

Düzen mi Düzensizlik (Kaos) mi? Örgütsel Varlığın Sürdürülebilirliği Açısından Bir Değerlendirme

303

Kırım, Arman, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık,

İstanbul, 1998.

Koçel, Tamer, İşletme Yöneticiliği, 9. Baskı, Beta Basım-Yayım-Dağıtım

A.Ş., İstanbul, 2004

Latif, Hasan, “Kaotik Ortamda Yönetim”, Stratrjik Boyutuyla Modern

Yönetim Yaklaşımları, 1.Baskı, Beta Basım-Yayım-Dağıtım A.Ş., İstanbul,

2002.

Peculis, Ricardo, “Who Dares Wins! A Chaos Management Approach

For Software Development”,

http://www.matra.com.au/rpeculis/wdw.htm(Erişim tarihi: 15.07.2005).

Ruella, David, (çev. Deniz Yurtören), Rastlantı ve Kaos, Tübitak Popüler

Bilim Kitapları: 7, 1995.

Senge, Peter, (çev. Ayşegül İldeniz ve Ahmet Doğukan), Beşinci Disiplin,

Yapı-Kredi Yayınları, 7.Baskı, İstanbul, 2000.

Şimşek, M. Şerif, Yönetim ve Organizasyon, 2. Baskı, Damla Matbaacılık,

Konya 1996.

Tüz, Melek V., Değişim ve Kaos Ortamında İşletme Davranışı, Alfa

Akademi Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 2004.

Ülgen, Hayri ve Mirze S. Kadri, İşletmelerde Stratejik Yönetim, 1. Baskı,

Literatür Yayıncılık, Dağıtım, Pazarlama, San. ve Tic. Ltd. Şti., İstanbul, 2004.

Yılmaz, Hüseyin, “İşletmelerde Bilgi Teknolojisi – Yönetici İlişkisi ve

21. Yüzyılda İşletme Yöneticilerinin Özellikleri”,

http://www.ceterisparibus.net/arsiv/hyılmaz4.htm(Erişim tarihi: 25.07.2005)

http://www.bydesign.com/powervision/mathematics_philosophy_science/

chaosman.html (Erişim tarihi: 16.08.2005).

http://www.chaosmanagement.com/cm.html (Erişim tarihi: 22.08.2005).

http://www.elyadal.org/privolka/01/kaos.htm (Erişim tarihi: 02.03.2005).

http://www.Marksist.com/kitaplik/onlineKitap/AI/bolum17.htm (Erişim

tarihi: 17.08.2005).

http://www.members.tripad.com/mustafa cemal,/articles/kaos/kaos htm

(Erişim tarihi: 22.08.2005).

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir